Proyecto de expresión y espacio para la tecnología, cultura, empresa, estética y humanidades en general Información legal  10 de agosto de 2010 No importa la cantidad de recursos que se destinen para las actividades de la empresa, no importa  la cantidad de esfuerzo laboral exigido, si las decisiones estratégicas al más alto nivel erran en su  dirección o se toman a destiempo. Dependiendo del tamaño de la organización, una decisión  estratégica mal tomada puede suponer la pérdida de valor para el accionista, quizás la pérdida de  muchos empleos y, desde luego, poner en peligro la existencia misma de la empresa y la función  social que cumple. No es una visión tan drástica como parece a primera vista, a tenor de los estragos que ha producido  la crisis reciente. En realidad el trabajo de cientos de trabajadores queda absorbido por los  resultados de una decisión estratégica: si ésta está bien tomada, el trabajador siente que su trabajo sirve para algo, en cambio con una decisión errónea el trabajador siente que el trabajo realizado no  sirve para nada, con los efectos psicológicos que sobre su motivación puede tener. Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington mencionan que las decisiones estratégicas de  una organización puede ser vista bajo tres prismas que se complementan: Bajo el prisma del diseño  (basado en toma de decisiones formales y científicas), el de la experiencia (basado en la  experiencia de sus directivos y de la cultura empresarial) y el de las ideas (basado en una  organización participativa e innovadora). (Dirección estratégica, 7ª edición, Pearson/Prentice Hall). Pero cualquiera que sea el enfoque  prioritario, el conocimiento del entorno y del negocio es clave para el diseño de una estrategia  correcta. Teniendo pues el conocimiento como  punto central para la elaboración de  estrategias, el camino conduce  inevitablemente hacia una búsqueda  incesante de explotarlo. La  organización que tenga mejor  conocimiento del entorno global y del  suyo propio en particular tendrá  mayores y mejores posibilidades frente  a sus competidores. Pero esto ya se  sabía desde hace mucho tiempo, no en  vano los mejores empresarios locales,  nacionales e internacionales de mayor  éxito comenzaron su andadura con un  profundo conocimiento del negocio , ya  sea por tradición familiar o por haber  trabajado en él durante años. Pero en  una sociedad global esto ya no es  suficiente, el conocimiento sufre una  metamorfosis desde lo absoluto a lo  relativo, no basta con tener un  conocimiento profundo del negocio, si  no que hay que conocer más que lo  competidores. Y a los hechos me  remito, cuando el entorno es estable el  saber hacer de las empresas las  mantiene en una situación de calma  chicha, pero si el entorno cambia de  estable a inestable, la inercia de ese  saber hacer crea la ilusión de seguir en una hicha y cuando la realidad se presenta en toda su imagen cruda, la reacción se puede producir a destiempo con resultados  potencialmente fatales. Vease por ejemplo los gráficos siguientes que representan las bajas y altas de empresas desde el  año 1999, se puede observar cómo el número de empresas nuevas se ha reducido drásticamente  en los dos últimos años y cómo el número de bajas también ha aumentado drásticamente. Es claro  que una crisis como la que vivimos es muy dura y esto es un ejemplo de la selección natural llevada  al mundo empresarial: los mejores preparados son los que tienen más probabilidad de sobrevivir. Vemos pues que el conocimiento es clave, pero no es menos importante obtenerlo a tiempo y saber  utilizarlo. A tiempo porque una visión tardía de la realidad puede hacer vanos los intentos de  salvarse, no obstante varias de las empresas que no han sobrevivido a la crisis, estaban en el sector de la contrucción, empresas que conocían bien el negocio, pero la llegada de la fatal crisis les pilló  con el pie cambiado. Y saber utilizarlo porque una interpretación equivocada de la realidad puede  hacer que tomemos un rumbo hacia el desastre. Ya Gerry Johnson y colaboradores en la obra  citada ponen como ejemplo que una bajada de la ventas puede ser interpretada por el director de  producción como una necesidad de inversión en I+D, por el de marketing como una necesidad de  motivar la demanda y por el financiero como una necesidad de reducción de costes. Y es que el prisma del diseño en la elaboración de estrategias puede no ser suficiente, pues el  conocimiento adquirido formalmente puede generar señales ambiguas y proclives a la interpretación,  y el prisma de la experiencia es posible que haya fracasado estrepitosamente pues dado que no  existían referentes cercanos de esta crisis, no se disponía del conocimiento o de los "anticuerpos  específicos" que pudieran llevar cordura, por poner un ejemplo, a la locura inmobiliaria. El prisma de las ideas puede ser el complemento que ayude a los otros primas para la toma correcta de decisiones estratégicas. Pero para ello es necesario que la organización lo comprenda, lo  interiorice y se lo crea. "Nuestros empleados es el mejor activo de la empresa" es una frase que una gran cantidad de compañías se enorgullecen al decir. Busquen por Internet utilizando las palabras  "empleados" "mejor" "activo" y verán. Muchas son las que lo dicen, pero yo creo que no tantas son  las que lo piensan. Será necesario que la compañía defina una política orientada a la participación  sincera del empleado y proporcione los mecanismos adecuados para que pueda ser llevado a cabo. No sólo un buzón de sugerencias, por ejemplo, si no el incentivo para usarlo. Muchas ni siquiera  tienen el buzón. La combinación de estos prismas de la estrategia es lo que hace a un conocimiento útil, a una  empresa que piense, una empresa inteligente. La inteligencia del negocio, en inglés Business  Intelligence, no trata de datos ni de información, se trata de la toma de decisiones en los ámbitos estratégico, táctico y operativo, basado  en conocimiento actualizado de la empresa y su entorno. Business Intelligence no es cuestión de ventaja competitiva, es cuestión de supervivencia. ÚLTIMAS ENTRADAS INFORMÁTICA Las v’s de los datos (I). Volatilidad. Introducción a la programación para dispositivos móviles. La eterna presencia del fantasma del número mágico. 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